COMMENT LE « MENTORING » A-T-IL ÉTÉ INITIÉ CHEZ GRANT THORNTON ?

« Grant Thornton » est la marque sous laquelle les cabinets membres de Grant Thornton délivrent des services d’audit, de fiscalité et de conseil à leurs clients.

Qu’est-ce qui fait la différence entre deux personnes qui ont le même savoir, qui ont fait les mêmes études, ont eu les mêmes professeurs ? L’une va devenir un professionnel très connu et reconnu, avec beaucoup d’opportunités et de succès ; l’autre restera cantonnée sur des aspects techniques et n’arrivera pas à se faire connaître et reconnaître et, partant, à donner tout son potentiel.

La différence ne provient pas du savoir mais d’autre chose que j’appelle le « savoir-être ». Il se compose de deux branches : le gouvernement de soi-même et le gouvernement des autres. Le mot gouvernement est important, il s’agit de la maîtrise et de la capacité à conduire, piloter de manière optimale, tant sa propre personne que ses relations à autrui et au monde.

Greenberg illustre bien cette notion en distinguant deux catégories de problèmes humains :
1) la relation qu’a une personne avec elle-même
2) la relation qu’a une personne avec les autres.

Or, ce savoir-être ne s’apprend pas à l’école, ni en écoutant l’exposé d’un sachant, ni en lisant un livre. Cela s’apprend par l’expérience, par la pratique, un peu comme apprendre à nager !
Mais encore faut-il que la personne, qui doit progresser sur telle ou telle dimension de son savoir-être, soit en capacité de travailler sur elle. Or, comme nous l’a fait comprendre A. Bandura (le père de la psychologie sociocognitive), si une personne a une croyance faible en son efficacité personnelle, sur un thème donné (son leadership, son « assertivité », sa capacité à faire grandir ses collaborateurs, à agir, son aisance relationnelle, sa prise de parole en public, sa vision stratégique, sa capacité à gérer ses émotions…), elle aura très peu de chance de progresser par elle-même, i.e. sans aide.

C’est là que le mentoring intervient. Le mentor a pour rôle d’aider une personne à progresser ou changer sur des aspects de son savoir-être, afin d’être en mesure de donner tout son potentiel.
Son but est de permettre à la personne de faire croître sa croyance en son efficacité personnelle (et en sous-jacent sa confiance en soi) et progressivement d’affûter son gouvernement de soi-même et son gouvernement des autres.

C’est, fort de ces constats, que j’ai proposé à Grant Thornton, dont le succès repose sur les compétences de ses 1800 personnes (dont 120 associés) et qui investit beaucoup sur le capital humain, d’ajouter aux dispositifs classiques de formation, la dimension mentoring.
J’ai donc mis en place à partir de 2014 une organisation du mentoring, comprenant des méthodologies, des outils, des formations pour les mentors et une gouvernance afin de s’assurer que cette pratique donne les résultats souhaités et se perfectionne au fil du temps.

Il existe des bonnes pratiques du déploiement du mentoring dans les organisations et il y a quelques bons ouvrages sur le sujet. Mais le plus important n’est pas là. La principale question est : suffit-il d’avoir de l’expérience pour être un bon mentor ? Cela est nécessaire mais pas suffisant.

La formation des mentors est un facteur déterminant de succès. Elle doit couvrir des thèmes comme par exemple : la relation d’aide, la capacité à diagnostiquer le savoir-être et la croyance en l’efficacité personnelle, la pratique de la maïeutique, la faculté à faire travailler la personne sur ses comportements… Bandura trouve les mots justes quand il dit qu’un mentor doit être un « constructeur d’efficacité ».

Donc, chez Grant Thornton, nous avons mis l’accent sur la formation des mentors, et leur suivi, afin de leur permettre de devenir de véritables constructeurs d’efficacité.

Aujourd’hui près de 150 personnes ont bénéficié du mentoring et près de 50 mentors formés dans le but de continuer à étendre l’apport du mentoring à un nombre grandissant de professionnels au sein de l’organisation.

Mais ce n’est pas tout ! Le mentoring est certes profitable pour les « mentees » et pour l’organisation, mais il fait aussi grandir les mentors. Ces derniers vont d’une part adopter une relation d’aide qui va les conduire à prendre la personne telle qu’elle est, sans la juger, en cherchant à toute force à la comprendre et finalement à l’aider. Cette façon de faire va amener le mentor à affûter un certain nombre de compétences et comportements, qui vont renforcer ses capacités de manager et de leader, non seulement en interne mais aussi vers l’externe. Finalement il va grandir lui-même grâce à sa pratique du mentoring (la boucle est bouclée !). Et enfin, le mentoring contribue au renforcement de l’attitude collaborative au sein du groupe, or la collaboration est une de ses valeurs fondamentales.

Jean-Luc CARPENTIER
Directeur du Mentoring chez Grant Thornton France

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